Edellisessä blogitekstissä pohdin, millaista vastuullisuusosaamista hallituksissa tarvitaan.
Yksi keino hahmottaa yhtiölle relevanttia ja sen hallituksessa tarvittavaa osaamista on hahmottaa vastuullisuuden hallinnoinnissa – tai voisi myös sanoa hallituksen vastuullisuustyössä – kolme erillistä tasoa.
- Hygieniataso (raportointi ja compliance)
- Vastuullisuuden hallinnointi ja johtaminen
- Strateginen vastuullisuus
Turhan ohut vastuullisuusosaaminen houkuttaa hallitustyötä tekeviä keskittämään tarmonsa vastuullisuuden hallinnassa niihin tulokulmiin, jotka ovat helpompia: valvontaan, raportointiin ja prosesseihin. On kuitenkin tärkeä havaita, että valvomalla ja raportoimalla vastuullisuudesta ei saada lähellekään kaikkea liiketoiminnallista potentiaalia irti.
Tavoitteena hallituksen vastuullisuustyössä tulisikin olla se, että hallitus käyttää suurimman osan yhteisestä ajastaan nimenomaan strategisen tason asioiden pohdintaan.
Vastuullisuustyöstä ei tule strategista nykyistä toimintaa hieman viilaamalla, tutkimalla kerran kuussa toimitettuja tapaturmaraportteja tai vastaamalla asiakkaiden tämänhetkisiin tarpeisiin.
Yhtiöiden ylimmässä johdossa tulisikin käydä paljon enemmän keskusteluja vastuullisuuden todellisesta integroinnista osaksi yhtiön liiketoiminnan tavoitteita. Nimenomaan hallitusten tehtävänä on vaatia yhtiöltä enemmän ja nostaa rimaa!
Sanoista tekoihin
Hallituksen, joka aidosti haluaa tuoda lisäarvoa yrityksen vastuullisuusponnisteluille, tulisi käyttää aikaansa sopivassa suhteessa kahteen osa-alueeseen:
- tehokkaaseen vastuullisuuden hallinnointiin sekä
- vastuullisuuden strategiseen pohdintaan.
Tähän on kuitenkin vielä matkaa.
Esimerkiksi Fibsin Yritysvastuu 2023 -tutkimuksen mukaan 46 % suomalaisista yrityksistä on asettanut itselleen päästövähennyksissä nettonolla-tavoitteen, mutta vain 27 % on laatinut tieteeseen perustuvan suunnitelman ja tiekartan näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.
Sama logiikka pätee myös ihmisoikeuksien osalta. Peräti 85 % yrityksistä väittää tukevansa YK:n yritystoimintaa ja ihmisoikeuksia koskevia periaatteita, mutta reilusti alle puolet on tunnistanut ihmisoikeuksiin liittyviä riskejä tai toimeenpannut ihmisoikeuksiin liittyviä due diligence -prosesseja.
Hygieniatason tekemisestä (sitoumuksista ja puheista) pitäisi nyt siirtyä strategiseen suunnitteluun ja toteutukseen. Hallituksen tulee varmistaa, että yhtiössä on selkeä suunnitelma sekä aikaan ja talousarvioon sidottu tiekartta, miten strategiset kestävyystavoitteet aiotaan saavuttaa.
Mistä siis enää kiikastaa?
Väitän, että osaamisesta.
Ettei hallitusta viedä kuin pässiä narussa
BCG:n ja INSEADin selvityksen (Board ESG Pulse Check, 2022) mukaan alle puolet kyselyyn vastanneista hallitustyötä tekevistä uskoi, että heidän hallituksellaan on riittävästi kompetenssia ja kokemusta vastuullisuudesta, jotta he voisivat haastaa toimivaa johtoa vastuullisuustyössä ja ylipäätään valvoa sen toteutusta riittävällä tasolla.
Eikä se tosiaan helppoa ole, arvioida itselle vieraita vastuullisuusteemoja ja tunnistaa niistä ne, jotka ovat olennaisia nyt ja varsinkin tulevaisuudessa yhtiön menestyksen kannalta. Se vaatii osaamista ja näkemystä, jotka menevät selvästi hallitustyössä perinteisesti arvostettujen taitojen tuolle puolen.
Esimerkiksi ihmisoikeudet ja luontoasiat ovat uusia ja vahvasti nousevia teemoja, joista melko harvalla hallitustyötä tekevällä on kokemusta. Tästä luonteva seuraus on se, ettei hallituksella liene useinkaan valmiuksia keskustella näistä aiheista syvällisellä tasolla tai edellyttää organisaatiolta riittäviä toimia.
Onkin selvää, että hallitukset tarvitsevat parempaa ymmärrystä ja näkemystä etenkin seuraavista asioista, jotka voidaan jakaa kahteen tulokulmaan:
Strategiset kysymykset:
- Mitkä vastuullisuusteemat ovat aidosti relevantteja yhtiölle ja sen tulevalle menestykselle?
- Mitä yhtiön tulisi tavoitella ja miten merkittävimmät vastuullisuustavoitteet tukevat yhtiön strategisia tavoitteita?
- Miten ja milloin strategiset vastuullisuustavoitteet aiotaan saavuttaa, ja miten työ näitä tavoitteita kohti etenee?
Compliance ja pelissä pysymisen edellytykset:
- Mikä on yhtiön nykyisen tekemisen taso ja vastaako se ulkoisiin vaatimuksiin?
- Mitkä ovat merkittävimmät compliance-velvoitteet ja CSRD:n suoraan tai epäsuoraan tuomat vaatimukset?
- Miten varmistetaan asianmukaisen huolellisuuden velvoitteen täyttyminen (joka tulee voimaan äskettäin hyväksytyn yritysvastuudirektiivin myötä)?
Systemaattisessa vastuullisuustyössä, ensiarvoista on rakentaa perustukset kuntoon. Kun visiona on päästä kuuhun (tai edes SM-liigaan), sinne on vaikea päästä, jos olennaisia teemoja ei ole tunnistettu, luotettava tiedonkeruu ontuu tai operatiivinen osaaminen on muualla. Työssä tarvitaan myös selkeät vastuut ja prosessit, jotta etenemisen seuraaminen on ylipäätään mahdollista.
On kuitenkin tärkeä huomata, että hallituksen työskentelyssä strategiset ja monitahoiset keskustelut vastuullisuudesta ovat paljon tärkeämpiä kuin operatiivisen valvonnan ympärille pystytetyt rakenteet. Ja nimenomaan näissä keskusteluissa tarvitaan riittävästi kompetenssia ja kokemusta yhtiölle relevanteista vastuullisuusteemoista, jotta hallitus kykenee pohtimaan riittävän isoa kuvaa ja tunnistamaan sekä riskejä että mahdollisuuksia.
Hallitus tarvitsee kestävyysosaamista myös siksi, jotta se kykenee haastamaan toimivaa johtoa vastuullisuustyössä ja ohjastamaan työn toteutusta riittävällä kunnianhimon tasolla.
Kuten vastuullisuus- ja hallituskonkari Eija Pitkänen toteaa Menesty kestävästi kirjassa:
”Aivan kuten hallituksen jäseniltä odotetaan riittävää osaamista taloudesta, tässä ajassa voi jo edellyttää, että jäsenillä on jonkinlaista osaamista ja ymmärrystä myös vastuullisuudesta. Ei hallitus voi odottaa, että operatiivinen johto opettaa heitä, vaan sparrauksen pitää tulla hallitukselta johdolle.
Hallituksella itsellään pitää olla osaamista, ettei sitä viedä kuin pässiä narussa!”
Kaipaatko sparrausta hallituksen vastuullisuusosaamisen kehittämiseen?
Autan mielelläni!
Apua kestävyysosaamisen kehittämiseen myös kirjasta
Menesty kestävästi! Vastuullisuus johdon ja hallituksen agendalla.